Industria 4.0: con organizzazioni aperte e reti di team, come cambia il lavoro delle persone

Professoressa Simoni, con Industria 4.0 le innovazione tecnologiche, che hanno già modificato profondamente il mondo del lavoro, tenderanno inevitabilmente ad accentuarsi non solo per i processi ma anche per le persone. Quali secondo lei gli ambiti che saranno maggiormente interessati?
Industria 4.0 e “tecno società” evolvono insieme ed è importante osservarne l’impatto sulle nostre relazioni e vite di umani “tecnologicamente modificati”. Emergono nuove forme di intelligenza collettiva: ad esempio, reagendo alla crisi economica e all’obsolescenza della produzione, tante PMI, in diverse regioni d’Italia, si sono autorganizzate dal basso e sono cambiate radicalmente, mostrando grandi capacità di fare rete alla ricerca di soluzioni per sopravvivere, prima, e per svilupparsi, poi.
Ciò è stato possibile perché individui e gruppi hanno sviluppato abilità nello scambio di informazioni, nel connettersi, collaborare, autorganizzarsi, innovare rapidamente. Molte imprese hanno strutture più aperte (meno divisione tra settori e funzioni, meno “silos”, crescente partnership con fornitori e clienti), più piatte (meno gerarchia e meno capi), più reticolari in senso orizzontale. E le persone chiedono non solo maggiori spazi di autodeterminazione e di coinvolgimento nella vita aziendale, ma anche il riconoscimento del proprio contributo.

Molti dei concetti e definizioni che guidano le principali rivoluzioni tecnologiche sono nati in altri Paesi, soprattutto negli Stati Uniti. Sarà complesso declinare quei temi nel modo di lavorare delle nostre imprese? E come consiglia di procedere?
Effettivamente un gran numero di novità della tecnologia, dei modi di riorganizzare i processi produttivi e la stessa terminologia aziendale e manageriale vengono dagli Stati Uniti o dal Giappone. Si parla, ad esempio, di lean organization, agility, smart working o business model canvas. Se è vero che alcune espressioni sono letteralmente intraducibili nella lingua italiana (ironicamente, così come il mouse non è “il topo”; lo smart working non è lavoro “elegante” e nemmeno “brillante”….), questo non equivale a dire che il senso di quelle parole e la logica che guida quei modelli non sia applicabile nelle nostre imprese.
I problemi insorgono quando identifichiamo nel modello soltanto una nuova tecnica e ne sottovalutiamo l’impatto sulla cultura aziendale. Se voglio riorganizzare la linea di produzione secondo i princìpi Lean (della Toyota), ho bisogno di persone che siano capaci di analizzare i problemi, segnalarli, ipotizzare soluzioni e condividerle con la squadra e con i capi. E questo non avviene se non c’è un clima di fiducia reciproca, senza comunicazione orizzontale diffusa a tutti i livelli, e se i capi continuano a comportarsi con lo stile “comando e controllo”. Il modello funzionerà solo con un cambiamento di mentalità collettivo, a partire dalla proprietà, dai manager e responsabili di settori/reparti fino ai livelli operativi.

Per restare in tema, “dai team work al network di team”, la definizione è chiara, ma come si configurerà nella pratica questo passaggio?
I confini tra chi opera all’interno e all’esterno dell’azienda sono diventati molto più fluidi e mutevoli ed è importante comprendere la logica di rete sociale. Lavorare in rete significa fare azioni diverse a seconda delle necessità: talvolta consultare per un parere, talvolta collaborare in modo parallelo e autonomo, talvolta fare in sequenza (prima uno e poi l’altro), talvolta fare insieme. E questo accade sempre più spesso tra gruppi variabili per composizione e provenienze, spesso dislocati in luoghi molto distanti tra loro. Che fare allora? Se curo il funzionamento della rete e le connessioni, se riconosco il contributo di ciascun “nodo” di rete e la sua autonomia, se promuovo l’intelligenza collettiva, la rete di team creerà valore. E’ noto che nelle reti sociali le persone cooperano e nello stesso tempo competono, e quindi dovrò mantenere alta l’attenzione al comune interesse nel raggiungere gli stessi obiettivi.

Quali sono, a suo parere, le principali competenze che sarà necessario acquisire e mettere in gioco nelle nuove, cosiddette, organizzazioni aperte?
Tutti gli imprenditori che si sono misurati con questo tipo di cambiamento organizzativo, all’estero e in Italia, hanno affrontato in modi diversi gli stessi passaggi, basandosi sulla trasparenza, la partecipazione, ispirando e motivando i lavoratori, superando l’idea che l’azienda sia una macchina con parti e funzioni separate. Le organizzazioni aperte sono quelle in cui ci sono spazi per l’innovazione e l’autorganizzazione, dove soluzioni a problemi e conoscenze si sviluppano e sono accessibili, condivise, in rete. Sappiamo che “il paradiso in terra non esiste”, tuttavia ci sono aziende dove si lavora meglio e con risultati superiori alle altre.

Il ruolo e il significato della leadership, molto sentito in ambito imprenditoriale, come cambierà rispetto all’accezione e alle funzioni tradizionali?
Fino a ieri il leader/capo era qualcuno che doveva trovare la soluzione giusta, imporre più che convincere, dare certezze, stabilità e controllo. In molti casi era (o è) un ottimo tecnico, profondo conoscitore di ciò che produce. Cambiamento culturale, organizzativo e di leadership sono intrecciati: il leader diventa allora qualcuno che non sta più davanti, ma sta accanto ai suoi collaboratori. E non è più così necessario che debba essere “il più bravo a fare”. Responsabilità diffuse, delega, capacità di gestire i conflitti (senza ignorarli, da un lato, e, dall’altro, evitando l’escalation “da guerra”), apprendimento dall’errore e attenzione al benessere delle persone sono le caratteristiche di questa nuova leadership.

Il mondo delle piccole e medie imprese è pronto a questa nuova evoluzione? E cosa consiglia agli imprenditori per cogliere questa opportunità?
Buona parte del mondo delle PMI coglie con coraggio l’opportunità di associare innovazione tecnologica e organizzativa, perché ha già sperimentato i limiti del modo tradizionale di gestire le aziende. Altri, invece, scelgono di acquistare macchine e attrezzature lasciando immutato tutto il resto, i processi organizzativi, i ruoli e la mentalità di chi ci lavora. Sono le PMI dove, entrando in azienda, mi è capitato di osservare una sorta di sfasatura temporale tra il presente delle tecnologie usate e il passato di modi di comportarsi delle persone che sembrano riprodurre la stessa “foto di famiglia” di vent’anni prima. Rimarranno sul mercato? Possiamo trovare leve per lo sviluppo delle loro potenzialità e avviare una trasformazione “sostenibile”?
Concludendo, vorrei di nuovo sottolineare quanto, in un mondo dove Industria 4.0 e tecno società co-evolvono, i cambiamenti del nostro modo di vivere influenzino le aspettative e le richieste individuali verso il lavoro. In molti, soprattutto giovani, cercano attività dove sia possibile la crescita personale e professionale. In tale scenario è diventato dunque necessario pensare all’azienda come ad un contesto in perenne trasformazione e apprendimento, come gli organismi viventi.